波特五力分析法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与PEST分析法等其他市场营销工具类似,但它更侧重于单一业务或战略事业单位(USB,Strategic Business Unit)而非单一产品或系列产品。比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元。

根据波特的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

五力分析法包含五个重点,分别是:市场准入的威胁(the threat of entry),买家的力量(the power of buyers),供应商的力量(the power of suppliers),可替代产品的威胁(the threat of substitutes),竞争对手(competitive rivalry)。下面一一简要说明:

市场准入的威胁(The threat of entry)

也叫潜在的行业新进入者:潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量,这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源,期待能建立有利的市场地位。新进 入者加入该行业,会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源进行生 产,从而可能使得行业生产成本升高,这两方面都会导致行业的获利能力下降。

  • 经济规模,例如大宗采购的益处。
  • 市场准入门槛(成本),例如采用最新科技的成本是多少?
  • 分销渠道的便捷性,例如竞争对手是否已经建立了分销渠道?
  • 除公司规模外的成本优势,例如员工的个人关系、或大公司所缺少的知识、或学习曲线效应。
  • 竞争对手会进行报复?
  • 政府行为,例如政府是否会颁布新的法律从而降低我们公司的优势地位?
  • 差异化竞争,例如香槟品牌不会被仿冒,这就降低了市场环境对公司的影响。

买家的力量(The power of buyers)

也叫买方讨价还价的能力:买方亦即顾客,买方的竞争力量需要视具体情况而定,但主要由以下三个因素决定:买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的 成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀,导致行业利润下 降。

  • 寡头垄断造成产品的高价格,例如大型连锁超市。
  • 市场上存在大量的同质化小供应商。例如例如为大型连锁超市供货的农产品小型供应商。
  • 更换供应商的低成本,例如更换车队。

供应商的力量(The power of suppliers)

也叫供应商讨价还价的能力:对某一行业来说,供应商竞争力量的强弱,主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格:二是降低相应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。

供应商与买家的力量是相对的。

  • 更换供应商的高成本,例如更换软件供应商。
  • 强势品牌效应,例如凯迪拉克、必胜客、微软。
  • 整合供应商的可能性,例如啤酒制造商购买酒吧。
  • 客户分散的市场状况引起的低议价能力,例如偏远地域的加油站。

可替代产品(The threat of substitutes)

也叫替代品的威胁:某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况,其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会 使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和 集体行动。

  • 完全可替代产品,例如电子邮件替代传真,又如经改进的牙膏替代牙医。
  • 非完全可替代产品,例如旅游视频替代旅游公司。
  • 非必备品,例如香烟。

竞争对手(Competitive Rivalry)

也叫现有竞争者之间的竞争:这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量,这些竞争者根据自己的一整套规划,运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者,对行业造成了极大的威胁。

  • 竞争对手越多则市场风险越大,供应商与买家的议价能力也就越强。所以竞争对手处于五力分析图表的中心位置。
在波特的战略理论中,价值链包括基础架构、人力资源管理、科技管理、采购四大支援活动,它们支持着企业的五大主要活动。而细读波特的“价值链”便知,原先波特之所以将基础架构与其他支援活动分开,意在基础架构中专注财务的资金取得、现金运用、与伙伴共用会计系统、合用法务单位、共用政府关系、分享招募与训练员工等。近年来,以战略组合为专业的“MIT模式”则扩大了基础架构的涵盖范围,进而包括了几乎所有波特提及的支援活动(如组织、员工技能、内部控制、内部实行、财务资产、信息科技等)。
在波特的“五力分析”中,切记买方(即顾客)永远是企业最重要的战略伙伴。当然,我们无力贬低其他各方。即使我们运用整体价值链的观念将企业联盟通过“纵向一体化”与“横向一体化”来实行得淋漓尽致,也要永远把买方的利益摆在正中央。在推行“由外向内”的思维方式和“顾客价值优先”的观念以使之深植于每位员工的心中时,在基础架构方面进行配合是个很大的学问。




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